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Por que o Consultor deve gerenciar 10 Núcleos?

Uma razão organizacional e uma financeira requerem que um consultor / uma consultora trabalhem com 10 Núcleos. As duas razões se complementam.

Razão organizacional:

  • As experiências práticas com Núcleos em todos os continentes mostram que consultores trabalhando “fulltime” conseguem acompanhar 10 Núcleos com uma ou duas reuniões ou outras atividades por mês (um total entre 10 e 20). Certamente isto representa um volume razoável de trabalho e mantém o consultor bastante ocupado; mas se ele souber se organizar, será possível desenvolver essas atividades a contento.

Razão financeira:

  • Na média, aproximadamente 15 empresários participam em um Núcleo. Isto corresponde ao número ideal de pessoas para trabalhar em grupo. Conseqüentemente, o consultor estará trabalhando diretamente com aproximadamente 150 associados.

  • Há uma regra (não escrita) em associações empresariais, que o salário de um consultor deve corresponder a mais ou menos 150 mensalidades. Isto ocorre em vários países, tais como: Brasil, Sri Lanka (onde os salários e mensalidades são entre 5% e 10% dos valores brasileiros) e Alemanha.

  • Isto significa que um consultor com 10 Núcleos (150 membros) autofinancia seus próprios custos (pelo menos o salário pago). Se o valor das mensalidades for mais elevado ou houver mais de 150 empresários participantes nos dez Núcleos, esses empresários também financiam, em parte ou inteiramente, os custos adicionais do consultor como a previdência social e outros encargos, ou até mesmo os custos de estrutura física, do transporte e outros de administração.

  • Em outras palavras: os participantes de cada Núcleo utilizam e pagam aproximadamente 10% das capacidades do consultor, o que equivale a aproximadamente dois dias de trabalho por o mês.

  • No caso de o consultor atender menos de 10 Núcleos e, portanto, menos de 150 membros então os custos do consultor estão sendo co-financiados / subsidiados pelos outros associados da ACE. A curto prazo isto não causa dificuldades, especialmente na fase inicial dos Núcleos. Mas a longo prazo os não-participantes dos Núcleos vão reclamar: “nós pagamos os custos do serviço que outros usam”.

O aspecto financeiro dos Núcleos em uma ACE e este cálculo acima são elementos importantes a serem considerados na implementação da Metodologia Empreender. O objetivo é a criação de um sistema de serviços na ACE, que os empresários possam e estejam dispostos a autofinanciar. Somente neste caso a sustentabilidade será possível: a ACE e os empresários terão condições de continuar o trabalho dos Núcleos sem intervenções e sustentação externa.

É comum que os empresários aceitarem pagar à ACE somente uma mensalidade limitada. Conseqüentemente as mensalidades de muitas ACEs são tradicionalmente muito baixas. A saída seria desenvolver e oferecer um produto o Núcleo com seu consultor adaptado às capacidades financeiras das empresas. Cada participante do Núcleo “compra” uma parte dos serviços do consultor. Em retorno recebe um produto valioso, adequado às suas necessidades, sem custo financeiro adicional, através da troca e da cooperação com os outros membros do Núcleo.

Este aspecto financeiro dos Núcleos é freqüentemente um fator importante durante o processo da introdução da Metodologia Empreender. A contratação de um consultor pode preocupar o Presidente, o Tesoureiro ou o Diretor Executivo por causa dos custos e do financiamento. Estas dúvidas podem ser reduzidas com a apresentação do cálculo acima e da lógica do autofinanciamento do sistema.

Além disso, quando novos presidentes e / ou tesoureiros assumem seus cargos na ACES freqüentemente observam que a entidade está com poucos recursos em caixa e que, portanto, têm que cortar custos. Consideram também que os consultores são relativamente “caros”. Nesse momento, se as lideranças da ACE não compreenderem bem os objetivos, o funcionamento e os efeitos dos Núcleos, a atitude mais provável será a demissão dos consultores e o cancelamento do trabalho com os Núcleos.

Isto não é teoria. Isto é realidade diária!

No Brasil e também em Sri Lanka, ACEs encerraram os trabalhos com Núcleos e demitiram os consultores com um único argumento: “É demasiado caro; não temos recursos financeiros.” Em uma das primeiras ACEs, que havia começado a trabalhar com Núcleos em 1991, tal situação começou em 2007. Já alguns anos antes, a diretoria havia decidido demitir os “caros consultores experientes” e contratar novos, sem experiência, por salários mais baixos. Em ambos os casos o presidente do Conselho dos Núcleos explicou ao presidente da ACE que se isso ocorresse todos os membros dos Núcleos sairiam da ACE. O presidente mudou sua posição e os Núcleos e os consultores continuaram.

Mas sabemos de outros casos em que os empresários dos Núcleos não tiveram ainda o poder e a coragem de negociar com os líderes da ACE dessa forma. Conclusão: os Núcleos pararam de trabalhar porque os consultores foram demitidos.

Recomendações para o Diretor Executivo e o consultor

  • Mantenha os números 10 Núcleos / 150 membros na mente, como regra.

  • Organize seu trabalho e a si próprio, de forma que possa atender 10 Núcleos. Há sempre temporariamente Núcleos mais ativos que necessitam de mais atenção. Mas isto pode ser compensado com aqueles menos ativos.

  • Verifique, uma vez por o ano, o total das mensalidades pagas pelos participantes dos Núcleos (cálculo básico) e compare a soma com o salário / custos do consultor. Dependendo do resultado e do sistema das mensalidades, talvez se tenha que aumentar o número de participantes dos Núcleos.
    É importante que o cálculo seja feito com as mensalidades efetivamente pagas e não com o que teoricamente seria a receita proveniente desses associados.

  • No caso de os números não fecharem, a posição do consultor se torna vulnerável. Tente mudar isto criando novos Núcleos e atraindo mais empresários participantes para os já existentes.

  • Se os números fecharem, apresente-os os aos membros dos Núcleos, seus presidentes e à diretoria da ACE. Isto é marketing em interesse próprio do consultor.

Objeções

Naturalmente, esta definição de números de Núcleos e participantes encontra facilmente objeções. Aqui estão alguns argumentos típicos:

  • Consultor 1: Para mim a qualidade do trabalho do Núcleo tem prioridade e não a quantidade.

    Contra-argumento: A questão não é qualidade ou quantidade mas qualidade e quantidade que é financiada pelos membros dos Núcleo com suas mensalidades. Quando o consultor “fulltime” atende somente cinco Núcleos, estamos fornecendo ouro ao preço de prata. Gastar 20% da capacidade produtiva e cobrar dos empresários somente 10% dos custos é uma atitude não empreendedora e desacredita facilmente a Metodologia Empreender na ACE. Comparando: um marceneiro não vende uma mesa de R$ 200,00 a um cliente que quer pagar somente R$ 100,00. Em vez disso, adaptará o produto ou produzirá uma mesa de R$ 100,00.

  • Consultor 2: Eu sou consultor “parttime” e tenho tarefas adicionais na ACE.

    Contra-argumento 1: Tente mudar isto. O consultor aprende muito de seu trabalho através das próprias experiências com Núcleos diferentes. Logo, deve adquirir estas experiências tão rápida e intensamente quanto possível para alcançar a qualidade, a eficiência e a eficácia necessárias na moderação e na gerência dos Núcleos. Um consultor com apenas três Núcleos dificilmente ganhará essas experiências na intensidade necessária. Neste caso o melhor seria parar todo o trabalho com Núcleos. .

    Contra-argumento 2: Funcionários com áreas de trabalho diferentes na ACE, em caso de desempenho fraco em uma área, apresentam sempre a desculpa de que tiveram que trabalhar demasiado na outra. Conseqüentemente é difícil avaliar seu desempenho. Normalmente um consultor “fulltime” além de ser muito mais eficiente do que o “parttime”, pode ser mais facilmente avaliado em seu desempenho.

  • Empresário 1: temos tantas atividades – necessitamos de mais do que 10% do tempo do consultor!

    Contra-argumento: Perfeito. Então “não compre” apenas 10% das capacidades do tempo do consultor mas, por exemplo, 20%, pagando o dobro da mensalidade. Ou, se você quiser um consultor “fulltime” somente para seu Núcleo, então pague 10 mensalidades. No fim, os empresários dos Núcleos têm que financiar pelo menos o salário do consultor. Se isto acontecer através de mais membros ou através de mensalidades / taxas mais elevadas não importa.

  • Consultor 3: Criamos uma renda adicional para a ACE com treinamentos e outras atividades que financiam os custos dos consultores.

    Contra-argumento: Não conheço uma ACE com um sistema de contabilidade e de cálculo de custos tão sofisticado que consiga definir com exatidão os custos de um treinamento e de outras atividades, incluindo também custos com administração, salários, depreciação dos equipamento, estrutura física, energia elétrica, telefone etc. Normalmente se satisfazem em conseguir incluir no cálculo dos custos diretos da atividade uma determinada porcentagem como contribuição aos custos gerais da ACE. Conseqüentemente, dizer que os empresários dos Núcleos financiam os consultores através das mensalidades mais as taxas para treinamento e outras atividades é fácil
    provar isto é quase sempre impossível.

Analisando os números referentes a Núcleos e Consultores no Brasil, percebe-se que atualmente é raro encontrar um consultor que trabalhe com dez Núcleos e / ou 150 participantes de Núcleos. O presidente de uma ACE de Santa Catarina onde havia sido implantada a Metodologia Empreender admitiu em 2007: “É verdade. Com o passar do tempo esquecemos esta regra!”

Aparentemente, durante o processo da disseminação da Metodologia Empreender nos outros estados brasileiros, esta regra não foi incluída. Quando pedimos à CACB Confederação das Associações Comerciais e Empresariais do Brasil para explicar as razões por que aproximadamente um terço das ACEs, após o período de implantação da Metodologia Empreender, havia encerrado os trabalhos com os Núcleos Setoriais, a resposta foi: “Provavelmente por causa do fim dos subsídios do SEBRAE (Instituição brasileira de promoção às MPEs). Obviamente isto é somente metade da verdade. Subsidiar ACEs por algum tempo pode ser justificado com o hiato financeiro existente durante a fase inicial, quando a ACE tem que assumir os custos do consultor mas o número dos Núcleos e as mensalidades pagas pelos participantes são ainda pequenas. Se ao final da fase de apoio com subvenções ainda não existirem dez Núcleos com 150 participantes ao todo, a ACE observa que tem o fardo dos custos dos Núcleos mas ainda não a respectiva renda para financiar o consultor. Por isso a ACE elimina os Núcleos.

Conseqüentemente, o problema não é o fim do subsídio, mas que aquele subsídio não foi substituído por outra renda (mensalidades) a tempo. 

08/12/2008 / MueGlo / Jairo / Simone