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L’Approche Nucleus

Promotion des Petites et Moyennes Entreprises (PME)
et
Développement Organisationnel
des Associations et des Chambres de Commerce
dans les Pays en Développement

Kandy, Berlin, Dakar, Mars 2006

Rainer Müller-Glodde et Simone Lehmann

1.   Origine et diffusion de l’Approche Nucleus

L’Approche Nucleus vise d’une part à mobiliser les entreprises individuelles particulièrement les PME, d’autre part à initier des processus de développement structurel au sein des chambres et associations de commerce [1]. Cette approche a été conçue et développée depuis 1991 dans le cadre du projet de partenariat entre la Chambre des Métiers et les petites industries de Munich, en Haute Bavière en Allemagne et plusieurs autres Chambres de Commerce et d’industrie Brésiliennes de l’Etat Fédéral de Santa Catarina [2]. La confédération nationale des chambres de commerce, CACB et SEBRAE, une institution de promotion de PME entreprend cette approche en 1999 et la vulgarise dans tout le Brésil à plus de 900 chambres de commerce et d’industrie. En fin 2005 on comptait 4,500 Nuclei et 50,000 entreprises.

Les chambres et projets de la coopération technique dans plusieurs pays Latino-américains s’essaient à l’Approche Nucleus. En Uruguay par exemple, il existe actuellement quelque 100 Nuclei avec près de 1,000 participants.

Depuis 2002, le programme Sri Lanka-Allemand de Soutien à la Stratégie Economique (ESSP) à Kandy, Sri Lanka – un programme de la Coopération Allemande (GTZ) pour la promotion du développement économique régional et la promotion des PME – réussit à faire utiliser l’Approche Nucleus impliquant 6 chambres / associations. De plus, cette approche est en train d’être testée dans 9 districts touchés par le Tsunami depuis 2005. Dans d’autres pays asiatiques et africains, l’introduction de l’Approche Nucleus est en discussion.

Depuis la fin des années 90 l’Approche Business Development (BDS) a traditionnellement dominé la coopération pour le développement économique. Bien que l’Approche Nucleus contredise ses suppositions, les délibérations et conséquences de certaines idées du BDS, l’approche commence à être acceptée et disséminée dans une certaine mesure.

2.   Promotion des PME via la formation des Nuclei au sein des chambres

Le comportement des PME, qui est pour l’essentiel le même à travers le monde, compte non tenu des différences culturelles dans les pays en développement et les pays émergents constitue le point focal de l’Approche Nucleus. Ce comportement ne change que par rapport à sa manifestation spécifique:

• L’entrepreneur agit isolé sans recevoir de conseils ou recommandations de l’extérieur ou de l’intérieur de son entreprise.

• Du fait du niveau d’instruction limité et de la formation professionnelle, il / elle n’a jamais subi une formation de renforcement ou même appris « comment apprendre » et appliquer dans l’entreprise les connaissances acquises.

• Il / elle considère les entrepreneurs du même secteur non pas seulement comme des concurrents mais aussi comme des ennemis personnels avec lesquels il / elle ne peut ni échanger d’expérience et de savoir ni coopérer.

• Il / elle se méfie profondément du gouvernement, des institutions de promotion, des prestataires de services, des clients, et des collègues.

• Il / elle trouve les raisons de son insatisfaisante situation économique en dehors de l’entreprise non pas en lui / elle.

• Il / elle tend à développer une attitude exigeant un support extérieur au lieu de se baser sur son propre potentiel et à recourir à sa propre initiative. Cette attitude est particulièrement dominante dans des pays tels que le Sri Lanka et le Mozambique.

Les entrepreneurs ont objectivement des besoins réels pour améliorer leurs affaires. Mais suite aux caractéristiques mentionnées plus haut, leur situation subjectivement perçue ne mène pas automatiquement à une demande en BDS. Toute stratégie de promotion de PME qui se concentre exclusivement sur l’offre n’atteindra probablement pas ces entrepreneurs et restera vraisemblablement sub-optimale.

Ainsi, l’Approche Nucleus vise à créer une plateforme organisationnelle où les entrepreneurs peuvent commencer à s’ouvrir, à mieux identifier leurs problèmes, à se comparer à d’autres (Benchmarking), à définir leur propre demande de service à développer une confiance en eux et améliorer leurs entreprises.

Des expériences avec cette approche en Amérique Latine e Asie montrent que le défi peut être relevé.