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L’Approche Nucleus
Promotion des Petites et Moyennes Entreprises (PME)
et
Développement Organisationnel
des Associations et des Chambres de Commerce
dans les Pays en Développement
Kandy, Berlin, Dakar, Mars
2006
Rainer Müller-Glodde et
Simone Lehmann
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1. Origine et diffusion de l’Approche
Nucleus
L’Approche Nucleus vise d’une part à mobiliser les
entreprises individuelles particulièrement les PME, d’autre part à
initier des processus de développement structurel au sein des chambres
et associations de commerce [1]. Cette
approche a été conçue et développée depuis 1991 dans le cadre du projet
de partenariat entre la Chambre des Métiers et les petites industries de
Munich, en Haute Bavière en Allemagne et plusieurs autres Chambres de
Commerce et d’industrie Brésiliennes de l’Etat Fédéral de Santa Catarina [2]. La
confédération nationale des chambres de commerce, CACB et SEBRAE, une
institution de promotion de PME entreprend cette approche en 1999 et la
vulgarise dans tout le Brésil à plus de 900 chambres de commerce et
d’industrie. En fin 2005 on comptait 4,500 Nuclei et 50,000 entreprises.
Les
chambres et projets de la coopération technique dans plusieurs pays
Latino-américains s’essaient à l’Approche Nucleus. En Uruguay par
exemple, il existe actuellement quelque 100 Nuclei avec près de 1,000
participants.
Depuis
2002, le programme Sri Lanka-Allemand de Soutien à la Stratégie
Economique (ESSP) à Kandy, Sri Lanka – un programme de la Coopération
Allemande (GTZ) pour la promotion du développement économique régional
et la promotion des PME – réussit à faire utiliser l’Approche Nucleus
impliquant 6 chambres / associations. De plus, cette approche est en
train d’être testée dans 9 districts touchés par le Tsunami depuis 2005.
Dans d’autres pays asiatiques et africains, l’introduction de l’Approche
Nucleus est en discussion.
Depuis la
fin des années 90 l’Approche Business Development (BDS) a
traditionnellement dominé la coopération pour le développement
économique. Bien que l’Approche Nucleus contredise ses suppositions, les
délibérations et conséquences de certaines idées du BDS, l’approche
commence à être acceptée et disséminée dans une certaine mesure.
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2. Promotion
des PME via la formation des Nuclei au sein des chambres
Le
comportement des PME, qui est pour l’essentiel le même à travers le monde,
compte non tenu des différences culturelles dans les pays en développement
et les pays émergents constitue le point focal de l’Approche Nucleus. Ce
comportement ne change que par rapport à sa manifestation spécifique:
-
L’entrepreneur agit isolé
sans recevoir de conseils ou recommandations de l’extérieur ou de
l’intérieur de son entreprise.
-
Du fait du niveau
d’instruction limité et de la formation professionnelle, il / elle n’a
jamais subi une formation de renforcement ou même appris « comment
apprendre » et appliquer dans l’entreprise les connaissances acquises.
-
Il / elle considère les
entrepreneurs du même secteur non pas seulement comme des concurrents mais
aussi comme des ennemis personnels avec lesquels il / elle ne peut ni
échanger d’expérience et de savoir ni coopérer.
-
Il / elle se méfie
profondément du gouvernement, des institutions de promotion, des
prestataires de services, des clients, et des collègues.
-
Il / elle trouve les
raisons de son insatisfaisante situation économique en dehors de
l’entreprise non pas en lui / elle.
-
Il / elle tend à développer
une attitude exigeant un support extérieur au lieu de se baser sur son
propre potentiel et à recourir à sa propre initiative. Cette attitude est
particulièrement dominante dans des pays tels que le Sri Lanka et le
Mozambique.
Les entrepreneurs ont objectivement des besoins réels pour améliorer leurs
affaires. Mais suite aux caractéristiques mentionnées plus haut, leur
situation subjectivement perçue ne mène pas automatiquement à une demande en
BDS. Toute stratégie de promotion de PME qui se concentre exclusivement sur
l’offre n’atteindra probablement pas ces entrepreneurs et restera
vraisemblablement sub-optimale.
Ainsi,
l’Approche Nucleus vise à créer une plateforme organisationnelle où les
entrepreneurs peuvent commencer à s’ouvrir, à mieux identifier leurs
problèmes, à se comparer à d’autres (Benchmarking), à définir leur propre
demande de service à développer une confiance en eux et améliorer leurs
entreprises.
Des expériences avec cette approche en Amérique Latine e
Asie montrent que le défi peut être relevé.
Le principal
problème
n’est pas l’offre de services aux PME.
Le principal problème
est la demande des PME en services.
Vinícius Lummertz,
SEBRAE, Brésil
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