3   Nucleus : Définition et mode opératoire

Un “Nucleus” est un cercle d’entrepreneurs (ex menuisiers, hôteliers, exportateurs, femmes entrepreneurs) regroupés au sein d’une chambre ou d’une association présidée, organisée et accompagnée par un conseiller de chambre [3].

La taille optimale du Nucleus est de 12 à 30 entrepreneurs. Il est important que les groupes soient suffisamment homogènes, avec des membres qui partagent la vie quotidienne et les expériences professionnelles mais en même temps suffisamment hétérogènes pour permettre aux entrepreneurs d’échanger leurs différentes idées, problèmes et solutions.

Sous la direction du conseiller du chambre / de l’association, les entrepreneurs commencent à:

• identifier leurs problèmes subjectivement perçus;

• déterminer les causes;

• chercher des solutions au sein de leurs groupes (Devise “les entrepreneurs conseillent les entrepreneurs”) et

• démarrer des activités communes afin d’arriver à atteindre des idées et des solutions supplémentaires. Elles pourraient aussi être des activités de lobbying pour améliorer les conditions du cadre économique.

Le résultat est la demande des PME en service de la base au sommet ce qui en retour, influence l’offre de service des fournisseurs.

Les moyens essayés et testés sont:

• Motiver et soutenir les PME à réduire leur méfiance mutuelle et de prendre conscience des aspects et potentiels communs en organisant par exemple des visites et des excursions;

• Introduire des méthodes participatives d’apprentissage, de travail de groupe, de conception et d’organisation, “action learning” – les praticiens apprennent des praticiens – d’évaluation de performances avec les entreprises des meilleurs collègues;

• Offrir des services de conseil dans des ateliers plutôt que dans des salles de séminaire;

• Promouvoir la formation de renforcement et la formation pratique pour les entrepreneurs et leurs équipes;

• Encourager des événements communs, des achats, des activités de commercialisation, des expositions et foires de commerce, des ravitailleurs pour les commandes;

• Initier des chaînes de valeur verticales et horizontales à travers des liens entre différents Nuclei [4].

Les possibilités sont virtuellement inexhaustibles (voir le catalogue d’activités initiées par les Nuclei).

4.  Développement organisationnel des chambres d'affaires

Les chambres sont à l’origine financées sur la base de problèmes perçus dans l’environnement d’entreprise qui doit être amélioré par des activités de lobbying. Dans les pays en développement, la seconde fonction essentielle des chambres (fourniture de services) est méconnue. C’est cette dernière qui intéresse principalement les PME car ils s’attendent et exigent un remboursement immédiat des cotisations. Les chambres n’intéressent les entrepreneurs que si elles n’offrent pas des services.

Les chambres et les associations efficientes, faisant partie du niveau méso peuvent jouer un rôle important dans le développement des économies locales, régionales et nationales. Les projets de coopération technique concentrent leurs promotions sur les installations, sur le subventionnement des coûts de fonctionnement – particulièrement le salaire des employés permanents et sur la formation des employés bénévoles et permanents. L’hypothèse est “Ceux qui connaissent plus agissent mieux.” Néanmoins, du fait de la rotation institutionnalisée du leadership dans les chambres cette approche promotionnelle est limitée en terme de durabilité.

L’hypothèse de l’Approche Nucleus est qu’un changement durable du développement organisationnel se produit dans la chambre à la condition que ses membres exigent une performance qualitative et quantitative et des résultats de la part du staff permanent et honoraire, qu’ils réclament la propriété de la chambre (ownership) et qu’ils soient engagés activement dans sa conception.

Ainsi l’Approche Nucleus vise à influencer les relations entre son conseil d’administration, son staff et ses membres. Un membre isolé n’a généralement pas d’influence sur la chambre. Les membres organisés en Nucleus néanmoins influencent aussi bien directement qu’indirectement la chambre. Ainsi, au sein de l’organisation se développe une zone constructive de tension : une fois que le Noyau d’entrepreneurs connaît un certain niveau de performance en tant que staff honoraire et permanent, il voudra persister pour être maintenu à ce niveau même après changement du personnel. Ceci signifie que les membres, non les donateurs extérieurs stimulent fortement les activités de la chambre ainsi que son développement organisationnel :

• La fondation de Nuclei est souvent le premier vrai service qu’offre la chambre à ses membres. Avec les Nuclei, la chambre devient plus attrayante pour les PME et en conséquence peut augmenter le nombre de ses adhérents.

• Les membres avec leurs conseillers requièrent un nouveau type de staff. Le résultat est l’apparition de nouvelles exigences de leadership au niveau de la gestion.

• Les Nuclei arrivent avec de nouvelles exigences au conseil d’administration et d’excellentes performances aussi bien dans le domaine du lobbying que celui de la fourniture de services.

• De nouvelles activités mènent à des modifications du travail de relation publique.

• Un nombre croissant d’adhérents exige des changements organisationnels.

A partir de petites modifications, dotées toutes de leur dynamique inhérente, progressivement un processus de changement organisationnel émerge. Il ne conduit pas à de simples ajustements du paradigme de la gouvernance mais résulte en une nouvelle. Maintenant les chambres cessent d’être des « clubs d’affaires » pour évoluer en une institution compétente et en un fournisseur de services professionnellement gérés.

Cette dynamique de changement doit être conçue dans le long terme afin d’avoir un impact durable. Cela requiert souvent une nouvelle génération entière d’acteurs honoraires et permanents.