5.  Mise en œuvre de l’Approche Nucleus

Les facteurs suivants doivent être pris en compte pour la mise en œuvre de l’Approche Nucleus:

• Les chambres ne sont pas ouvertes au développement organisationnel. Elles peuvent avoir jusqu’à 150 ans d’expérience et leurs représentants, en tant qu’élite locale, sont très surs d’eux. Ils ne connaissent souvent que le paradigme dominant d’un « club d’affaire ». Dans ce contexte, une chambre en tant que groupe de pression et institution de service professionnellement géré n’est pas imaginable [5]. La coopération technique ne peut travailler avec ces représentants car ils sont hostiles à toute idée de changement. Avec les Nuclei au contraire, mobiliser les chambres en leur faveur est facile; et cela sans que les entrepreneurs ne soient conscients du fait qu’avec les Nuclei les graines du processus de changement organisationnel sont semées. Ainsi, il n’est pas nécessaire ni même conseillé d’exprimer aux chambres le besoin de changement; il se produit automatiquement à la suite de l’introduction de l’Approche Nucleus qui du reste offre de nombreuses possibilités d’intervention.

• Dans certains pays en développement, il n’est pas possible d’identifier des conseillers très compétents et à la portée de la bourse des chambres. Néanmoins, au début de la mise en œuvre de l’Approche Nucleus, les conseillers en affaire de « bas niveau » peuvent faire l’affaire aussi longtemps qu’ils possèderont une forte personnalité, une excellente compréhension de la société et la volonté d’apprendre. Ils pourraient être formés à présider des groupes de travail dans le cadre d’un atelier de quelques jours. Ainsi, il peuvent évoluer au sein du Nucleus et faire leurs preuves aux entrepreneurs. Ils doivent progressivement acquérir le savoir-faire professionnel adéquat.

• Une approche de promotion des chambres n’atteint un impact durable que si elle est conçue de sorte qu’elle permette dans le futur à la chambre et aux entrepreneurs de financer eux-mêmes les services crées. Ce qui est vrai en ce qui concerne l’Approche Nucleus. Il existe une règle universelle (non écrite) selon laquelle il faut 100 à 200 cotisations pour couvrir les frais d’un conseiller. L’expérience montre qu’un bon conseiller peut gérer jusqu’à 10 Nuclei (moins de 10 si il/elle conseille en plus des entrepreneurs individuels) de 10 à 30 membres chacun soit quelque 120 à 300 entrepreneurs.

• L'Approche Nucleus ne s’adresse pas à une chambre unique mais à un groupe de chambres, au moins trois ou beaucoup plus. Le travail en réseau ainsi que l’évaluation de performances entre les chambres et les Nuclei constituent un facteur favorisant essentiel. Il devrait être une norme pour les chambres de maintenir les Nuclei et pour les PME de s’engager dans des Nuclei Nous espérons que les autres chambres, grâce aux activités de diffusion, trouvent un intérêt dans l’Approche Nucleus – peut-être même au niveau national, les chances que les actions du projet aient un impact durable [6] augmentent même après le retrait du soutien extérieur.

• Travailler simultanément avec plusieurs chambres permet au staff du projet d’aligner l’intensité de leurs interventions à la capacité d’absorption de la chambre individuelle. En d’autres termes, le staff du projet peut travailler avec des chambres très réduites, très faibles et peu différentiées qui, jusqu’à présent comptaient uniquement sur le staff honoraire, mais en même temps, il peut aussi travailler avec des chambres plus larges qui sont à la tête de structures organisationnelles plus différenciées.

6.       Impact de l’Approche Nucleus

Les analyses d’impact effectuées au Brésil, au Sri Lanka [7] et en Uruguay ont montré à maintes reprises :

• Les entrepreneurs introduisent beaucoup de changements dans leurs entreprises et perçoivent subjectivement une amélioration après l’introduction de l’Approche Nucleus. Les entrepreneurs sont plus courageux et plus optimistes concernant leurs entreprises, même lorsque leur environnement est jugé plutôt pessimiste.

• Après la participation à un Nucleus, la perception mutuelle change considérablement : autrefois « concurrents » ou « ennemis » les entrepreneurs de Nucleus deviennent « collègues professionnels » ou « amis personnels ». Ceci constitue un apaisement du climat social et donc un avantage concernant le site.

• Les chambres sont progressivement considérées comme des organisations ouvertes aux PME, des fournisseurs de services compétents et des organismes de lobbying.

• La politique des chambres devient plus orientée vers les membres et l’organisation devient plus efficace. Le nombre d’adhérents augmente considérablement après l’introduction de l’Approche Nucleus comme le montre l’exemple du Sri Lanka sur le graphe ci-dessous:

En référence au nombre d’adhérents dans les chambres individuelles, au début de la mise en œuvre de l’Approche Nucleus le nombre d’entrepreneurs augmente de 250%. Sur le graphe la croissance continue des zones noires et blanches montre l’augmentation des membres du Nucleus alors que les zones grises plus ou moins stagnantes représentent les membres de chambres n’appartenant pas au Nucleus.

Développement de l’adhésion à la chambre du Sri Lanka et les participants aux Nuclei

• Sous la coupole de leur chambre, les Nuclei peuvent, grâce aux activités de lobbying influencer positivement leur environnement y compris les institutions publiques et privées.

A la grande surprise des PME, le développement de leurs entreprises ne requiert pas de capitaux (subventions ou prêts) pas plus que de machines mais d’idées, de savoir-faire, d’organisation et de leadership.

Ceci montre que l’Approche Nucleus avec ses hypothèses concernant les entrepreneurs et les chambres, sa logique, son organisation et son impact