3.   Nukleus : Definition und Funktionsweise

Ein Nukleus ist ein Arbeitskreis von Unternehmern (z. B. Schreiner, Hotels, Exporteure, Un­ternehmerinnen) innerhalb eines Verbandes, der von einem angestellten Verbandsbetriebsberater moderiert, organisiert und betreut wird [1].

Die optimale Größe eines Nukleus beträgt zwischen 12 und 30 Unternehmern. Dabei ist wichtig, dass die Gruppen einerseits ausreichend homogen – der tägliche Arbeits- und Erlebensbereich muss ähnlich sein – und andererseits ausreichend heterogen sind – die Unternehmer müssen unterschiedliche Ideen, Probleme und Lösungen auszutauschen kön­nen.

Unter der Leitung des angestellten Betriebsberaters der Kammer beginnen die Unternehmer

• ihre subjektiv wahrgenommenen Probleme zu identifizieren,

• die Ursachen der Probleme zu bestimmen,

• Lösungen innerhalb der Gruppe zu suchen (Stichwort: Unternehmer beraten Unternehmer), und

• gemeinsame Aktivitäten zu starten, um zu weitergehenden Ideen und Lösungen zu gelangen. Dies können auch Lobbyaktivitäten sein, die zu einer Verbesserung der ökonomischen Rahmenbedingungen führen.

Daraus entsteht eine strukturierte und qualifizierte Nachfrage der KMU nach Dienstleistun­gen von unten nach oben, was wiederum die Angebote der Dienstleister beeinflusst.

Als Instrumente haben sich bewährt:

• Motivation und Unterstützung der KMU, gegenseitiges Misstrauen abzubauen und sich ihrer Gemeinsamkeiten sowie des gemeinsamen Potentials bewusst zu werden z. B. durch gemeinsame Besuche / Fahrten;

• Partizipative Lern-, Gruppenarbeits-, Planungs- und Organisationsmethoden; „Action Learning“ bei dem Praktiker von Praktikern lernen; Benchmarking an Kollegenfirmen;

• Unternehmensberatung partiell in Betrieben statt in Lehrräumen;

• Fort- und Weiterbildung, Praktika der Unternehmer sowie ihrer Mitarbeiter;

• Gemeinsame Veranstaltungen, Einkäufe, Marketingmaßnahmen, Ausstellungen, Messen, Bewerbung um Aufträge, etc.;

• Initiierung von horizontalen und vertikalen Wertschöpfungsketten (WSK) durch Verknüpfung diverser Nuklei [2].

4.    Organisationsentwicklung (OE) der Unternehmensverbände

Unternehmer gründen Kammern und Verbände überwiegend aufgrund von wahrgenommenen Problemen im unternehmerischen Umfeld, die mittels Lobbyaktivitäten verbessert werden sollen. Dass Kammern mit der Erbringung von Dienstleistungen eine zweite originäre Aufgabe haben, ist in sich entwickelnden Ländern häufig unbekannt. An diesen sind KMU primär interessiert – sie erwarten und brauchen eine unmittelbare Gegenleistung für ihren Mitgliedsbeitrag. Fehlt ein entsprechendes Angebot, ist die Kammer für sie uninteressant.

Effiziente Kammern und Verbände als Elemente der Mesoebene können eine wesentliche Funktion in der Entwicklung von lokalen, regionalen und nationalen Ökonomien einnehmen. Ihre Förderung durch Projekte der technischen Zusammenarbeit konzentriert sich häufig auf ihre Ausstattung, die Subvention von gewissen laufenden Kosten, insbesondere der Gehälter hauptamtlicher Mitarbeiter, sowie die Fort- und Weiterbildung der Ehren- und Hauptamtlichen. Dahinter steckt die Annahme: Wer mehr weiß, agiert auch besser. Unter anderem aufgrund der institutionalisierten Wechsel der Führung der Verbände wirken derartige Ansätze häufig nur begrenzt nachhaltig.

Die These des Nukleus Ansatzes lautet, dass OE-Veränderungen in Kammern nur dann nachhaltig wirken, wenn die Mitglieder qualitative und quantitative Leistungen von den Haupt- und Ehrenamtlichen einfordern bzw. sie die Kammer als ihre eigene Organisation an­sehen (Ownership) und sich an deren Gestaltung aktiv beteiligen.

Der Nukleus Ansatz zielt daher auf die Beziehungen zwischen Vorstand, Mitarbeiter und Mitgliedern ab: Ein Mitglied alleine hat normalerweise keinen gestalterischen Einfluss auf den Verband; im Nukleus organisierte Mitglieder haben dies direkt und indirekt sehr wohl. Damit entsteht ein konstruktives Spannungsgefüge innerhalb der Organisation: Wenn die in Nuklei organisierten KMU einmal ein gewisses Leistungsniveau der haupt- und ehrenamtlichen Mitarbeiter erfahren haben, bestehen gewisse Chancen, dass sie bei einem Personalwechsel auf die Erhaltung dieses Niveaus insistieren. D.h., ein wesentlicher Stimulus für Verbandsaktivitäten und zur Organisationsentwicklung erfolgt durch organisationsinterne Kräfte – und nicht durch externe Geber, wie die folgende Prozessdarstellung belegt:

• Die Gründung von Mitglieder-Nuklei ist oftmals die erste konkrete Dienstleistung eines Verbandes für seine Mitglieder. Mit ihnen wird der Verband attraktiv für KMU und folglich kann er neue Mitglieder gewinnen.

• Die Nuklei mit den Betriebsberatern erfordern einen neuen Mitarbeitertypus für die Kammer. Dies hat veränderte Führungsanforderungen für die Geschäftsführung zur Folge.

• Die Nuklei bedeuten neue Anforderungen an Vorstand und Geschäftsführung sowohl im Lobby- wie im Dienstleistungsbereich.

• Neue Aktivitäten haben eine Veränderung der Öffentlichkeitsarbeit des Verbandes zur Folge.

• Eine größere Mitgliederzahl erfordert organisatorische Änderungen.

Sukzessive entsteht aus vielen kleinen Eigendynamik gewinnenden Änderungen allmählich ein Organisationsentwicklungsprozess, der nicht zu einer simplen Reparatur des vorherrschenden Verbandsparadigmas führt, sondern zur Wandlung in Richtung eines neuen Paradigmas: Der Verband agiert nicht mehr als „Unternehmerklub“, sondern als unternehmerisch gemanagte effiziente Lobby- und Dienstleistungsinstitution.

Dieser Wandlungsprozess muss langfristig angelegt sein, um nachhaltig wirken zu können. Oftmals erfordert er eine gänzlich neue Generation an Akteuren auf der haupt- und ehrenamtlichen Ebene.